Die Matusz-Vad Zrt. feiert in diesem Jahr ihr 30-jähriges Bestehen und hat einen spannenden Meilenstein erreicht. Geburtstag feiert, hat einen spannenden Meilenstein erreicht. Unser Gründer Balázs Matusz tritt nach zahlreichen Auszeichnungen und geschäftlichen Erfolgen als CEO zurück und wird in Zukunft als Vorstandsvorsitzender am Leben des Unternehmens teilhaben. Wir sprachen mit seinem Nachfolger Bertold Simon, der seit fast zwei Jahrzehnten als rechte Hand des Inhabers tätig ist.
Bertold Simon ist kein Unbekannter im Matusz-Team, denn er war 17 Jahre lang in verschiedenen Funktionen für das Unternehmen tätig und hat in dieser Zeit ein umfassendes Wissen über alle Aspekte der Lebensmittelindustrie erworben. In dieser Zeit konnte er ein breites Spektrum an Kenntnissen und Erfahrungen sammeln, die es ihm nun ermöglichen, die Matusz Wild Zrt. zu neuen Erfolgen zu führen. In seiner Position sieht er sich mit vielen Herausforderungen konfrontiert, darunter die schnellen Veränderungen in der Branche, die Nachhaltigkeit und kontinuierliche Innovation. Doch während er sich diesen Herausforderungen stellt, sieht er sich auch neuen Chancen gegenüber. In unserem Interview mit ihm möchten wir einen Einblick in seine Managementphilosophie und seine Pläne an der Spitze von Matusz Wild Zrt. geben und herausfinden, wie er die Zukunft des Unternehmens und der Lebensmittelindustrie sieht. Im Gespräch geht es um persönliche Inspiration, die Gestaltung der Unternehmenskultur, die Veränderungen in der Branche und welche Ratschläge er für die nächste Generation von Fachleuten hat.
Judit Bercely: Welche Innovationen planen Sie im Unternehmen einzuführen, um die Entwicklung des Lebensmittelgroßhandels zu fördern?
Bertold Simon: Ich würde lieber sagen, was ich tun kann, um unseren Partnern zu helfen. Unserer Planung geht immer eine gründliche Bedarfsanalyse voraus. In den letzten 3-4 Jahren haben wir festgestellt, dass die Bedürfnisse unserer Kunden immer sehr hoch sind. Arbeitskräftemangel Wir sind daher ständig auf der Suche nach Produkten, die dieses Problem lösen. Siehe souvid, paniert - wir zwingen eine Reihe von Produkten, die als Convenience-Produkte bezeichnet werden. Wir müssen dies weiter verbessern.
BJ: Wie integrieren Sie Nachhaltigkeit und Ethik in Ihr Geschäftsmodell?
SB: Es ist auf jeden Fall wichtig, ein Gleichgewicht mit unserer Umwelt zu finden, damit künftige Generationen die Ressourcen der Erde weiterhin nutzen können. Leider kommen Elektro-LKWs für uns wegen der geringen Ladekapazität und des Nutzlastgewichts nicht in Frage, aber wir denken über einen grünen PKW nach. Das liegt noch in der Zukunft, aber wir haben bereits damit begonnen, unsere Möglichkeiten auszuloten. Die Verpackung ist bis zu einem gewissen Grad ein Problem der Industrie, und so sehr wir uns das auch wünschen würden, es wird nicht von Matusz gelöst werden, sondern von der Produktion selbst.
BJ: Welche Rolle spielt das Unternehmen Ihrer Meinung nach bei der Gestaltung und Unterstützung moderner gastronomischer Anforderungen?
Das Unternehmen war schon immer ein Vorreiter in diesem Bereich und ist für seine Innovation bekannt. Ich denke, wir sind zum Ausgangspunkt zurückgekehrt und haben ihn gestärkt. Denken Sie nur an die So kaufen Sie frischen Fisch und eine Menge unser geschütztes Produkt, sei es ein Convenience-Produkt oder ein Nischenprodukt. Wir planen die Teilnahme an 8-10 Weltausstellungen und sind ständig auf der Suche neue Trends und wir versuchen, zusätzliche Kulturen einzubringen, und wir wollen auch in der Premium-Gastronomie führend sein. Ich denke, das ist es, was unsere Partner von Matusz-Vad erwarten.
BJ: Welche aktuellen Markttrends sehen Sie für den Großhandel als entscheidend an und wie plant das Unternehmen, darauf zu reagieren?
SB: Auf der Produktseite kann die Förderung einer gesunden Ernährung durchaus ein Ziel für das Unternehmen sein. Ich denke, dass die vegane/vegetarische Formation hier seit zwei oder drei Jahren auf dem Höhepunkt ist, aber sie kommt immer wieder Fleisch- oder Käseersatzprodukte. Ich denke, dass wir hier eine Vorreiterrolle einnehmen, so dass wir die gesamte Palette von Fleisch bis zu Desserts abdecken können. Leider gibt es in dieser Hinsicht eine große Kluft zwischen der Hauptstadt und dem Land. Dort will man sich gar nicht damit befassen, und das vegetarische Angebot beschränkt sich immer noch auf gebratenes Gemüse, weil dafür keine Nachfrage besteht und es zu teuer ist. Solange der Chefkoch oder der Besitzer es aus wirtschaftlicher Sicht betrachtet, und etwas ist teuer, und man muss viel davon verkaufen, wird es extrem teuer sein. Ich denke also, der erste Durchbruch auf dem Lande wird kommen, wenn diese Produkte nicht mehr teurer sind als ihre einfachen Gegenstücke, oder zumindest nicht so viel wie jetzt.
BJ: Wie sieht die Strategie des Unternehmens aus, um auf benachbarte Märkte zu expandieren und die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern?
SB: Es ist absolut richtig, dass wir versuchen, Ungarn “neu zu klonen”, aber wir haben einen völlig anderen Marktmix. Wir zielen auf die Qualitätsgastronomie ab, sowohl in Österreich als auch in der Slowakei, wo wir hauptsächlich von den beiden großen Städten Bratislava und Wien unterstützt werden. Neben der Qualitätsgastronomie in Österreich könnte auch die öffentliche Gastronomie für Matusz-Vad interessant sein. Leider, oder auch nicht leider, gibt es in der Gemeinschaftsverpflegung im Ausland eine ganz andere Erwartungshaltung an die Zutaten als im Lande. Dort geht man davon aus, dass man in Krankenhäusern einen La-Cart-Standard anbietet und beide in Kindergärten. Es wäre gut, wenn Ungarn dieses Niveau erreichen könnte. Und in beiden Ländern hat das Unternehmen strategisch gut über die Mischung der Kulturen nachgedacht, insbesondere über die Einhaltung der muslimischen Vorschriften. Im Moment haben wir 35% Kunden, die einer anderen Nationalität angehören. Wir versuchen auch, die Arbeitsprozesse sowohl an unseren Standorten in Győr als auch in Budapest zu modernisieren, wobei der Schwerpunkt auf der Robotisierung liegt, damit wir schneller und effizienter arbeiten können.
BJ: Wie wollen Sie als CEO die Unternehmenskultur gestalten, und welche Werte sollten Ihrer Meinung nach gefördert werden?
SB: Zunächst einmal würde ich gerne die Kommunikation verbessern. Wir bemühen uns laufend darum, und ich würde hinzufügen, dass es wahrscheinlich das Management ist, das eine Stufe höher gehen muss. Ich möchte den Mitarbeitern besondere Aufmerksamkeit schenken, und ich verstehe das in allen Bereichen. Ich möchte, dass sie sich wertgeschätzt fühlen, und ich denke, ein wichtiger Punkt ist, die Mitarbeiter zu ermutigen, dass sie an einem guten Platz sind. Ich denke, ich bin ein lebendiges Beispiel dafür. A auch der kleinste Mensch hat eine Perspektive. Außerdem bin ich vom Regionalvertreter zum Geschäftsführer aufgestiegen, so dass nichts wirklich zählt, nur die Ergebnisse und die Einstellung. Es spielt keine Rolle, ob auf dem Flur lächelnde Kollegen oder traurige Gesichter zu sehen sind, deshalb möchte ich in Zukunft einen bestimmten Monat haben, auch wenn es nur ein Gartenparty-Katze, oder andere teamfördernde Maßnahmen, die ich einsetzen kann, um die Atmosphäre positiver zu gestalten. Ich möchte auch mehr Wert auf die individuelle Entwicklung legen. Ich denke an einen Studienvertrag, um das Sprachenlernen der Kollegen zu unterstützen, oder an Online- oder Offline-Workshops oder Kurse, um den Kollegen zu helfen, ihre beruflichen Fähigkeiten in ihrem Bereich zu entwickeln.
BJ: Was sind Ihre Pläne für die Zukunft?
SB: Wir definieren seit zwei oder drei Jahren die Präferenzen der Stakeholder. Dazu gehören natürlich der Kunde selbst, dessen Interessen an erster Stelle stehen, der Eigentümer, das Management, die Mitarbeiter und natürlich die Behörden. Ich bin der Meinung, dass ein gutes Unternehmen auf die Win-Win-Situation achten sollte. Jeder hat Erwartungen, egal ob Behörde, Mitarbeiter, Eigentümer oder Kunde. Diese müssen maximiert und befriedigt werden, und wir wollen in den kommenden Jahren eine Stufe höher gehen.
